Հավանաբար, կազմակերպության յուրաքանչյուր ղեկավար ինչ-որ ժամանակ կանգնած է այն հարցի շուրջ, թե ինչպես դրդել մենեջերին `իր աշխատանքը ավելի արդյունավետ և արդյունավետ դարձնելու համար: Ընդհանուր առմամբ, մոտիվացիան այն է, ինչի համար մենեջերը պատրաստ է աշխատել: Ձեր աշխատակիցների մոտիվացիայի իմացությունը կարող է օգնել ձեզ լուծել բազմաթիվ աշխատանքային խնդիրներ:
Հրահանգներ
Քայլ 1
Իհարկե, ամենաուժեղ դրդապատճառներից մեկը նյութականն է: Անձնակազմ հավաքագրելիս կարևոր է նախապես որոշել, թե որքան ուժեղ է ձեր աշխատակիցների շրջանում այդ դրդապատճառը, հատկապես, եթե նրանք վաճառքի մենեջերներ են: Այնուամենայնիվ, մոտիվացիայի համակարգ մշակելիս պետք է կենտրոնանալ ոչ թե վաճառքների ժամանակավոր կտրուկ աճի, այլ կառավարման իրավասու համակարգ կառուցելու վրա:
Քայլ 2
Աշխատանքի մոտիվացիայի համար դա պետք է ներառի ոչ միայն աշխատողի կողմից բերված շահույթի տոկոսի վճարումը, այլ նաև մի շարք այլ հավասարապես կարևոր բաղադրիչներ ՝ սկսած աշխատավայրի կազմակերպումից և թիմում հարմարավետ կլիմայի ձևավորմամբ, աշխատողների համար բոնուսների հստակ համակարգի մշակմանը:
Քայլ 3
Bonրագրի գերակատարման համար բոնուսները կամ տոկոսները կատարյալորեն մոտիվացնում են ղեկավարներին, ավելին `խորհուրդ է տրվում չնշանակել« վերին նշաձող ». Որքան բարձր է աշխատանքի արդյունքը, այնքան բարձր պետք է լինեն վճարումները:
Քայլ 4
Երբեմն խթանող գործոնը կարող է լինել աշխատանքում կամ աշխատողների կամ բաժինների միջև մրցակցային տարր մտցնելը:
Քայլ 5
Առաջնորդի համար կարևոր է սովորել որոշել, թե որ շարժառիթներն են աշխատելու իր կազմակերպությունում: Բազմաթիվ ընկերություններ իրենց փոխհատուցման փաթեթում ներառում են հետևյալ բաղադրիչները. Աշխատողների աշխատավայրի ճանապարհորդության վճար, սննդի սուբսիդիաներ, վարկի տրամադրում, բջջային կապի վճարում, կամավոր բժշկական ապահովագրություն, սպորտային համալիրներում կորպորատիվ դասընթացների հնարավորություն և այլն:
Քայլ 6
Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ շատերի համար դրդապատճառը բուն աշխատանքն է, դրա բովանդակությունը, խնդիրները և պարտականությունները, որոնք վերապահված են մենեջերին, նրա աշխատանքի արդյունքների ճանաչումը և ղեկավարության կողմից գնահատումը զարգացման գործում ընկերություն.
